what
     is new ?

'Als je te slim bent, kun je er totaal naast zitten'

Alle problemen in organisaties zijn te herleiden naar de top!



Openheid in directies is de enige oplossing..

‘Ik denk dat je gelijk hebt, maar eerlijk gezegd denk ik niet dat onze directie daar al aan toe is.’ Dat was zijn reactie op de oplossing die ik hem bood voor zijn organisatieproblemen. Hij vertelde me net daarvoor over een aantal ‘uitdagingen’ in zijn organisatie. ‘Ze komen hun afspraken niet na, leveren onvoldoende kwaliteit en meestal niet op tijd. En vervolgens zijn ze niet in staat elkaar daarop aan te spreken...’
Ik vertelde Simon dat de oplossing op zich vrij eenvoudig is, maar dat ik mij afvraag of hij er zelf wel voor openstaat. Natuurlijk keek hij mij verbaasd aan. Toen vertelde ik hem dat hij zijn problemen alleen gaat oplossen als hij accepteert dat hijzelf de oorzaak is. Hij en zijn collega’s in de directie. Dat alle problemen in alle organisaties terug te herleiden zijn naar de top. Alles wat zij daar aan gedrag laten zien, zie je immers terug in de organisatie. Medewerkers volgen hun leiders prima, veel beter dan ze zelf doorhebben. En zo wordt cultuur in belangrijkste mate bepaald door de mensen die de meeste macht hebben, van boven naar beneden.

In vrijwel alle organisaties wordt aanwezig potentieel onvoldoende benut. En in vrijwel alle gevallen is dat het gevolg van een niet optimaal functionerend management, beginnend bij de directie. Een duidelijke structuur mist en/of de relatie tussen directieleden is niet goed. Mijn persoonlijke ervaring met directies en management teams is dat zij hun overtuigingen over zichzelf en over elkaar nauwelijks delen. Ze bespreken de ontwikkelingen in en rond de organisatie en nauwelijks hun eigen rol en aandeel daarin. Directieleden zijn niet open en eerlijk naar elkaar en functioneren als gevolg hiervan in een schijnwerkelijkheid. Omdat de open gesprekken buiten de directiekamer worden gevoerd (daar waar het veiliger lijkt), ontstaat uiteindelijk altijd ergens in de organisatie een probleem. De voorbeeldfunctie van de directie vertaalt zich naar de gehele organisatie, de oorzaak is dan ook altijd daarheen te herleiden.

Dit kan echt anders. Wat alle organisaties nodig hebben, is goed voorbeeld. Een doorbraak op basis van een open communicatie in de top is dan noodzakelijk. Een open directie leidt tot werkelijk inzicht in het effect (de perceptie) van eigen werk, elkaars werk en het functioneren van de organisatie als geheel. En vervolgens het bijsturen ervan. Een open en eerlijke communicatie is van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie en het plezier dat de medewerkers ervaren.

Ik wens iedere directie openheid en eerlijkheid toe. Daar ligt immers de sleutel voor het zo gewenste succes.


Teamontwikkeling is een teamverantwoordelijkheid!



Een organisatie is een levend wezen en lijkt op een boom, met vertakkingen, een solide stam en een wortelstelsel. We zien de kruin en denken dan op het oog al te kunnen concluderen hoe het met de boom gaat. Maar de vertakking van de boom boven de grond is net zo groot als die van de wortels onder de grond. En het slecht onderhouden van de wortels heeft directe invloed op de groei en bloei van de boom die we kunnen zien. Dat is met organisaties niet anders. Ook daar hebben we een zichtbaar deel, maar een nog veel belangrijker deel blijft vaak onzichtbaar en nemen we voor lief. In organisaties nemen we elkaar aan op basis van alle zichtbare kwaliteiten, dat wat we in het verleden hebben gedaan en de ‘klik’ die we met elkaar ervaren. En vervolgens stoppen we elkaar in een hokje. Iets wat we ook wel een functie noemen, waarmee we een groot gedeelte van de wortels wegsnijden, met alle gevolgen van dien. Die wortels zijn te zien als het potentieel van mensen, van teams, van de organisatie.

Veel mensen zijn niet gemotiveerd, hebben het gevoel dat hun talenten niet worden benut, en voelen zich ondergewaardeerd. Bijna 20% van de mensen kampt met burn-out verschijnselen. We kunnen stellen dat we maatschappelijk gezien, met elkaar een enorm groot gedeelte van onze wortels, ons potentieel, ons menselijk kapitaal niet benutten. Dat maakt ons minder gelukkig en automatisch ook minder productief en succesvol.

Mijn overtuiging is dat we binnen teams teveel individualistisch werken en ook zo worden beoordeeld. We vertellen elkaar onvoldoende wat we goed aan elkaar vinden en wat we zelf het leukste vinden om te doen. Zo blijft essentiële informatie achter gesloten deuren. En blijft een groot gedeelte van de bron, de wortels, onbekend en onbenut. We voelen ons niet gesteund door elkaar en gevoelens van onzekerheid en onveiligheid nemen toe. Het niet benutten van ons potentieel verstoort de groei en bloei. We verdorren. En omdat het zo langzaam gaat, zijn we ons er vaak niet van bewust, de omgeving ook niet. En als we het dan wel zien, dan moeten we opeens veranderen en doen we een reorganisatie, aan de buitenkant. Dan breken we bijvoorbeeld een aantal dorre takken af. Snoeien dus, symptoombestrijding.

Dat kan en moet anders: zoek het contact, de basis, binnen, onder de grond! Dus stimuleer de onderlinge communicatie, stimuleer de positieve feedback: start het onderzoeken van de wortels, ontsluit het al aanwezige potentieel. Als we elkaar duidelijker kunnen maken waar we goed in zijn en waar we energie van krijgen dan benutten we ons potentieel beter en zijn we productiever en gelukkiger.

Simpel gezegd natuurlijk, maar het blijkt helemaal niet zo gemakkelijk om zo met elkaar te communiceren. Dus is ondersteuning nodig, een structuur op basis waarvan we met elkaar de discussie kunnen aangaan. Een structuur waarbij teams in organisaties hun motivatoren en talenten in kaart kunnen brengen op basis van overtuigingen en daarover kunnen discussiëren. Als mensen elkaars kwaliteiten beter gaan zien, herkennen en erkennen creëert dit een veilige omgeving waar alles bespreekbaar is. Door betere communicatie, een veiligere omgeving en minder onzekerheid verbetert onze samenwerking met anderen en vormen we met elkaar een sterker team.

In een sterk team neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid en wordt er samengewerkt op basis van unieke persoonlijke kwaliteiten. Teamleden hebben elkaar nodig om teamdoelen te behalen en zo succesvol te zijn. Talentontwikkeling is dus ook een teamverantwoordelijkheid. Het bespreken van talenten is niet enkel het domein van de leidinggevende en de medewerker, maar zou juist ook moeten plaatsvinden in het team waarvan de medewerker onderdeel is.

Het is van belang dat in een team heel helder is wat de (zinvolle) doelen zijn. Alleen dan is het mogelijk voor teamleden zich te verbinden aan het team en samen te werken aan gemeenschappelijke doelen. Vervolgens is het van belang dat het team helder heeft welke kwaliteiten het absoluut nodig heeft om de doelen te bereiken. De kans dat teamleden daar hun eigen verantwoordelijkheid voor nemen wordt aanmerkelijk groter als ze dat kunnen doen vanuit hun eigen talenten en motivatoren.

Tot slot, doelen zijn alleen maar zinvol als ze leiden tot zichtbare resultaten. Voor de teamleden geldt dat zij zich alleen maar gemotiveerd voelen als hun inspanningen leiden tot succes. Beide zijn inzichtelijk te maken door het voorzien in heldere en constructieve feedback.

Uit onderzoek blijkt dat ‘gedeelde overtuigingen’ en veiligheid binnen het team de belangrijkste voorwaarden zijn voor teamsucces. De wortels dus…



Liever 'verzelven' dan veranderen...



I have a dream...
... dat iedereen lekker aan de slag is in een omgeving waar vanuit een positief uitgangspunt wordt gewerkt aan de ontwikkeling van eigen kwaliteiten en die van anderen...

Dat klinkt heel logisch en toch is het in de praktijk uniek te noemen. Vrijwel alle methoden en aanpakken ten aanzien van ontwikkeling zijn gericht op het verbeteren van dat waar je niet goed in bent. Competentiemanagement bijvoorbeeld is in de praktijk vooral gericht op het bijspijkeren van dat waar je niet goed in functioneert. Het past geheel in de beoordelingssystemen zoals die in de meeste bedrijven zijn opgezet; veelal ingericht vanuit de managementwens om te beheersen. Ik heb er jaren mee gewerkt, sterker nog ik heb er training over gegeven. Competentiemanagement staat voor mij ook wel voor ‘optimalisatie van middelmatigheid’. Mensen worden zo nooit echt goed in iets!

Mijn voorstel is dat we kijken naar wat we hebben en daar het maximale uithalen. Veranderen impliceert immers dat je afstand van iets neemt, dat je iets niet meer wilt. Binnen bedrijven zijn dat doorgaans die aspecten waar je niet goed in bent. Je moet immers passen in het beeld van de organisatie, van dat wat goed is, de opgestelde norm. Nadeel: je richten op dat wat niet goed gaat kost vele malen meer energie dan het uitbouwen van wat je wel goed kan.
Eén van mijn bevindingen is dat mensen het heel moeilijk vinden om te geloven dat ze niet per se hoeven veranderen. Als je alleen maar probeert jezelf beter te begrijpen, te doorzien, dan gebeurt er ook al heel veel. Je wordt dan juist meer jezelf. En dat is best okay, toch? Wat je niet wil is meer op anderen gaan lijken, ver-anderen. Dat maakt het leven alleen maar verwarrender!

Liever ‘verzelven’ dan veranderen...




Ben ik mezelf of maar een beetje?



Het is voor velen van ons een vraag die ons bezighoudt. ‘Ik zit niet helemaal in mijn kracht’ is een veelgebruikte uitdrukking om aan te geven dat je niet optimaal draait. Als je niet in je kracht zit, zien mensen jou niet zoals je werkelijk bent. En dat is lastig. Want dan zet je jezelf neer op een manier die niet overeenkomt met hoe jij idealiter zou zijn.

Het is vrijwel zeker dat de omgeving waarin je je beweegt hierop een grote invloed heeft. Je laat je namelijk beïnvloeden. Je past je aan de wensen en behoeften van anderen aan en je wordt daardoor in mindere mate authentiek. Minder trouw aan wie je werkelijk bent. Je wordt een beetje jij.

Als dit langere tijd duurt, heeft dit ingrijpende gevolgen. Je trekt een omgeving aan die in feite niet echt bij jou hoort. Je past je aan en je wordt daartoe steeds meer gestimuleerd door mensen die jouw gedrag waarderen, terwijl jij je er steeds ongemakkelijker onder voelt. Het voelt dan alsof je je maar half kunt neerzetten. Je bent er niet helemaal, je bent er een beetje bij.

De reactie uit de omgeving is positief. Je doet immers wat er van je verwacht wordt! Maar jij voelt je steeds minder prettig. Steeds vaker vraag je je af waarom het toch zo moeilijk is om werkelijk bij jezelf te blijven? Wellicht ben je gewend om een beetje zoals je werkelijk bent te leven en biedt de huidige situatie je meer zekerheid dan het veranderen daarvan.

Stabiliteit is ons heel wat waard. ‘Stabiel klote is ook stabiel’ zei een vriendin eens tegen me. Het is herkenbaar. Waarom zou je over de horizon van vandaag kijken als het toch “redelijk” gaat? Waarom zou je gaan werken aan jezelf, ‘de problemen opzoeken’, als je totaal niet kunt inschatten of die aanpak je wel verder helpt? Al die moeite doen en niet eens weten wat je er voor terugkrijgt... Het zijn deze zeer herkenbare ingeslepen opvattingen. Het zijn belemmerende overtuigingen. Het houdt je tegen om te doen wat het beste bij jou past.

Het persoonlijke succes zit niet in jouw beetje ware ik dat in grote mate een aanpassingsvorm is, een afspiegeling van wat andere mensen van je verwachten. Het succes zit in jou, in jouw ware ik. Vraag is natuurlijk wie jij volgt....



Beliefsystems: acties en resultaten worden bepaald door wat wij geloven


Mensen ontwikkelen over alles meningen en beelden op basis van hun oordeelsvorming. Het eigen referentiekader speelt bij de vorming een belangrijke rol hetgeen natuurlijk niets zegt over de objectieve waarheid, als die op zichzelf al bestaat. We handelen dus op basis van eigen waarheden. Hier geloven we in, en niet zozeer altijd bewust, heel veel gaat bij ons immers onbewust. En in feite is het ook wel logisch aangezien de omgeving, inclusief gedrag van de mensen om je heen, betekenisloos zou zijn als we er geen betekenis aan zouden geven.

Maar hoe kennen we die betekenis dan toe? Over veel dingen hebben we gewoon afgesproken wat het is. Een stoel is bijvoorbeeld een stoel en geen tafel (al kun je ook daarover een prima discussie voeren). Als we mensen vervolgens vragen een stoel te tekenen, dan blijkt dat ze allemaal met net een andere stoel op de proppen komen (als ze niet gespiekt hebben). Een deel hiervan is wellicht te verklaren door het aan- of afwezige tekentalent, feit is echter ook dat we er in ons hoofd allemaal net even een ander plaatje bij hebben. Hebben we toch allemaal een ander beeld!

Als we het hebben over onze verschillende beelden en de overtuigingen die hieraan ten grondslag liggen, spreken we ook wel over ‘beliefsystems’. We geloven allemaal wat anders, veroorzaakt door de unieke oordeelsvorming van ieder mens. Dat geloof, die overtuiging, vertaalt zich naar een persoonlijk beeld van hoe iets er volgens jou uitziet.

Bij de ontwikkeling van MOTIVALENT is uitgegaan van dit principe. Ouderwetse 360 feedback lijsten veronderstellen dat iemand precies weet welk gedrag een ander persoon laat zien. Daar gaan de vragen dan ook over. Dit leidt tot soms hele lange vragenlijsten, die veelal irritant zijn om te maken. De meeste mensen hebben daarom een hekel aan het invullen hiervan.

Aangezien mensen handelen op basis van hetgeen zij geloven (overtuigingen) en dat bepalend is voor het resultaat dat zij boeken, is het wat mij betreft logisch om dát dan ook te meten...



Employer branding: hoe bind je mensen aan jouw organisatie én benut je hun potentieel?


Employer branding is het sturen van je bedrijfsimago tot een geweldige plek om te werken. Dit niet enkel voor werknemers en aandeelhouders maar zeker ook voor elke toekomstige werknemer.

Dit wordt steeds belangrijker voor organisaties. Vanuit mijn visie bekeken, houdt dit in dat je een duidelijk beeld hebt over hoe je medewerkers aan je bindt. Volgens mij zal je aansluiting moeten vinden bij het energieniveau van de mensen en toekomstige medewerkers.

Bied medewerkers de mogelijkheid om hun potentieel te benutten en zo ook het maximale voor de organisatie te bereiken!

Laat mensen leren vanuit hun intrinsieke nieuwsgierigheid en verwondering. Zonder opgelegde structuren. Creëer een context waarin het vergroten van leervermogen mogelijk is…. Sluit aan bij de universele motivatoren: doel, autonomie en meesterschap.

Laat leiderschap aansluiten bij de motivatoren; doel, zelfsturing en meesterschap. Als leidinggevende is het dan van belang om heldere doelen te definiëren met een duidelijk kader. Vervolgens geef je medewerkers de ruimte om zelf hun eigen invulling te geven aan het werk. Tenslotte visualiseer je als leidinggevende de resultaten, zodat de medewerkers daadwerkelijk zien hoe succesvol ze zijn.

Laat mensen eigen verantwoordelijkheid nemen voor dat waar zij zelf voor kiezen. Als je je lot verbindt aan een organisatie, betekent dit ook dat je je verbindt aan de doelen van de organisatie. Vraag is hoe medewerkers hun individuele doelen hierin maximaal kunnen laten aansluiten. Als iemand dit niet wil is het tijd om een omgeving te zoeken waarin diegene dat wel kan en wil.

Randvoorwaarde: zorg dat je voor je organisatie helder hebt wat de doelen zijn en welke kwaliteiten je nodig hebt om de doelen te bereiken....... De inzet van Motivalent helpt daarbij.



Leiderschap en talentontwikkeling


Leiderschap is bepalend voor de ontwikkeling van talent in organisaties. Zonder goede leiders, geen talentontwikkeling.

Leiderschap gaat over het laten groeien, de scheppende kracht, het in gang zetten van dat wat er feitelijk al is en nog (verder) tot bloei moet komen. Leiderschap is het laten transformeren van iets wat nog geen concrete vorm en/of inhoud heeft in iets moois, iets wat bedoeld is om er te zijn!

Leiderschap is scheppend, het staat aan de basis van wat mag worden. Leiderschap heeft daarom alles te maken met ruimte bieden en voeden. Het zorgen dat de de nog niet volledig ontwikkelde talenten in de organisatie de juiste aandacht krijgen. Leiderschap gaat over het bieden van de juiste middelen waarmee groei mogelijk is. Zie een organisatie als een plantenbakje met daarin allemaal zaadjes die tot bloei komen als ze zon en water krijgen. Een goede leider is in staat een geschikte leefomgeving vorm te geven en voorziet in het kader.

Leiderschap gaat over het werkelijk zien van wat er is, vanuit verleden en toekomst. Verleden en toekomst, samenvallend in het heden, vandaag. Het leren van de lessen uit het verleden en het oppikken van de signalen die er nu zijn over de toekomst. Het gaat over het nemen van verantwoordelijkheid op dit moment. Leiderschap gaat over het openzetten van alle zintuigen en het inhaleren van wat de omgeving te vertellen heeft. En de vertaler van de informatie die tot je komt, dat ben je zelf. Je weet het!

Leiderschap heeft te maken met het nemen van verantwoordelijkheid voor wie je bent en wat je kan. Het houdt in dat je bereid bent verantwoordelijkheid te nemen voor wie je bent in de rollen die je vervult en dat je luistert naar de signalen die tot jou komen. En dat je daarnaar handelt. Als je op authentieke wijze leiding geeft aan jezelf, dan kun je niet anders dan verantwoordelijkheid nemen. Je bent in dienst van jouw talenten en tevens in staat de talenten in anderen te zien, te benoemen en te stimuleren.

Dienend leidinggeven is in feite gelijk aan het ontwikkelen van jouw eigen talenten en dat van anderen!